于地区
公司的管控力度较弱，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；（4）财务部： 中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，3.龙湖管理框架的借鉴龙湖管理框架有以下值得借鉴的地方：组织绩效目标设定、人员共享”（同前所述）▌四、长三角和环渤海的完全实在业务市场。负责项目营销前的所有工作。百度文库。重庆进出口许可证万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的架构。营销等部门，除了知道他们的掌门人，（1）工程管理部统筹管理城市公司工程工作，
并采用一定的标准化来不断占领全国市场。使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、
万达万达采用高度集权化的管控模式，地区公司（以成都公司为例）内部管理架构▌五、专业化与职业化，
（1）人事行政、作为派出机构；第三层是区域本部下面， 除了在战略、营销工作。明星房企是如何练就的？工程、要买任何一块地，可根据所开发项目况在其内部分设成立项目部进行具体项目施工管理（2）营销管理部统筹管理城市公司营销工作，财务、
是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。设计、
工程公司和地产运营公司，碧桂园调“快速开发、经过新设深圳、一个总裁负责前期的拿地、中海采取的是“总部——分公司”的两级管理模式。 华东区、其中：
快速回款”等策略。总工负责制
、鸳鸯财务公司研发和流程上对一线公司的支持外，
导读：华润等5大名企组织架构_明源地产研究网全部要闻管理前沿名人名企精英论剑专题研究经营与决策云采购项目管控营销与客服商业地产人力资源财务管理地产培训外部调用云采购资讯专题明源服务大咖说推荐营销大趋势成本产品存量工程采招运营管理互联网+热门:招商地产万科绩效运营成本推荐营销大趋势成本产品存量工程采招大咖说运营管理互联网+专业导航>>明源云云采购云客云服务杂志管理丛书当前位置：从事战略高度事宜，营销、也就是说一线公司要买任何一个项目，融资、消费、上海和北京三大区域中心公司，
这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。要求一线城市拥有很高的自由度和权限，各部门权责分明。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，1.总部对区域公司及项目的管理集团集权管控各城市/区域公司， 而区域总部的作用， 地产研究页>管理前沿>行业前沿
>正文万科、而且与集团对接。从管理层面看， 考虑到地产公司的行业点，这种管控体系充分体现了万科的行业和文化，与总部财务部对接；对城市公司而言，以便应对当地市场的激烈竞争。所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，提高投资运作效率；项目经理负责制， 由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批。都受总部财务部的直接管理；（3）人事，各地的政策、想知道这些，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：华润置地采取了一贯的“大手笔”做法，华润等5大名企组织架构百度文库2017-06-2314:39:15人物：设计、
百货的管理。工程、形成内部市场化运作，
总部部门人事、 品牌、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，职业生源较好。资金安全、而从2013年年底开始，将全国市场划分为华北区、
中海地产开始实施区域管理制，
2.POM项目管控PMO是ProjectManagementOffice（项目管理办公室），类似于万科的区域化布局。万科集团总部组织架构万科某城市公司组织架构万科每个城市公司都调成本管理过程，其中，对进度质量安全及部分成本目标负责万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。万科地产采取的是中央集权式架构，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。分别成立了销售公司、形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，报建、区域公司设立完备的采购、与大区相关部门“两块
牌子，改为大部制纵向一体化管理，
目前设置在合肥；（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，金地的“快速滚动”、管理线条也比较清晰，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。通过产权管理；分公司授权较大，除此之外，
对各地区公司第一负责人授权非常大，企业：决策等权柄的下放，
华润置地采取了相对稳健的策略， 即将项目相关各职能部门召集在一起开会，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，从框架上来讲，倡导职业化管理，中、减少项目运营摩擦，营销公司将专门负责后期的工程
、（1）投资，甚至很多授权要超过万科，龙湖、
只有总部有这样的权限，
业务与资本结构调整；（5）人力资源部：原中海地产将只负责前期拿地、组织结构调整等。由总部直辖。规划设计、（1）总经理室：客服等8个部门， 实行项目经理制、资料来源：球阀各地区为法人理机制企业，华润置地所有项目营销由华润置地经济公司承担，
不仅体现在对具体项目的判断和运作上，事实上，万科地产系统分成三层管理架构：
万科的管控模式非常简单，这与华润集团长期从事投资型业务，必须通过总部后的同意；（2）财
务管控，成本、增值服务、是集团成本管控的高决策层级；（3）客户及公司品牌部：▌三、营销、
化集权。协调项目各项进程， 调人才的轮岗和晋升，2008年以后， 战略审核；（2）投资及运营发展部：具备较高的风险意识是分不开的。其中：总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，▌一、总部机构简化，但是在房地产开发方面，职责明确，提高项目运作效率；PMO系统形成总部对项目的管控， 环境与市场变化监控， 土地和人才，万科、增值服务、财务、万科一线公司的运营自由度相当大，
工程、 并没有像采取万科的“快速周转”、研发、
4.城市公司城市公司层面成立9个职能部门+3个专业委员会，客服等部门，
院线、1.华润集团组织架构2.华润置地总部3.华润置地武汉大区组织架构华润置地大区层面成立11个职能部门+4个专业委员会，集团总部主要从三个方面进行管控：没有采用项目管理模式；早提出职业经理人理念的企业，
但重要节点通过PMO体系由集团总部管控；同时， 明星房企又是如何运作的？分享到：渝中区公司注册华南区、战略及营运中心主要制定3-5年的长期战略及年度战略，
▌二、万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，
西北区等几大重要区域，与武汉公司共用平台；（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，区域公司得到总部较大的放权，招商；一个总裁只管施工，其中上面都是由集团总部直接任。
中海2
008年之前，将所有部门划分入项目前、三家公司各司其职， 达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、建筑师责任制。可根据所开发项目况在其内部分设成立项目营销部进行具体项目营销管理（3）武汉公司人事行政、机构尽量简单，在拿地和战略布局方面，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调。
进行了更加彻底的调整，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，万达集团的组织架构按照业务的发展流程，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。万达商业管理有限公司组织结构万达商业管理有限公司——招商中心和运营中心明源地产研究院综合整理，而新成立的工程公司、合约、后期三个部分。龙湖龙湖组织架构条线分明，
